Marco Redaelli

Marco Redaelli & Associati

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2° caso: riorganizzazione e formazione della rete di vendita


L'Azienda:	L'Azienda, metalmeccanica, produce scaffalature metalliche per magazzini, movimentazione merci, grandi magazzini per la vendita al pubblico, oltre a soppalchi e mobili per ufficio in metallo. I prodotti sono contraddistinti da elevata qualità. L'Azienda opera buone pressioni pubblicitarie sul mercato. La rete di vendita è costituita essenzialmente da personale dipendente, tutto di estrazione interna e proveniente da aree tecniche.
Il problema:	La prestazione della forza di vendita risulta alquanto "opaca" rispetto alle aspettative e caratterizzata da scostamenti apparentemente "ingiustificati". Si constata inoltre un clima di lieve demotivazione. I volumi di vendita, pur se nell'insieme soddisfacenti, non sono contraddistinti da proporzionale apporto di tutti i prodotti.
L'intervento della MR&A:	*Studio di mercato* Analisi del mercato di riferimento, con precisa individuazione dei segmenti relativi ad ogni tipologia di prodotto. Identificazione dei relativi indici di assorbimento per le aree di copertura dell'Azienda. Studio del posizionamento sul mercato ed analisi, per ogni tipologia di prodotto, dei vantaggi competitivi. Definizione del proprio target per ogni segmento di mercato. Analisi del budget globale (unico strumento aziendalmente approntato) e sviluppo di un dettagliato e "motivato" reparto a livello zone di vendita. *Valutazione dell'organizzazione di vendita* Analisi dei risultati personali degli ultimi due anni. Analisi dei costi individuali. Colloqui individuali con i venditori. *Le conclusioni* La "precarietà" dei risultati e la demotivazione della forza di vendita, era essenzialmente originata da: Mancanza di precedenti esperienze di vendita unita all'assenza di ogni intervento formativo che fornisse capacità professionali adeguate. Assenza di chiari indirizzi aziendali sul proprio target di clientela (il "mancato ordine" era vissuto come sconfitta da parte della concorrenza, anche se invece si trattava semplicemente di un cliente "fuori target"). Forte "confusione" originata dall'operare a "tutto campo", con visite a clienti di carattere industriale (commesse di particolare entità, dalla trattativa laboriosa e che necessitano di costante assistenza in "corso d'opera") ed a clientela quasi "di consumo" (scaffali e mobili per ufficio). Grande insicurezza sul raggiungimento di livelli di fatturato assegnati che peraltro in un caso è stato superato addirittura del 120%. *Le decisioni e le azioni* Corso di formazione professionale ai venditori trasmettendo tutti i valori aziendali, le valenze dei singoli prodotti, i target di riferimento, le moderne tecniche di vendita. Suddivisione della forza di vendita in due distinte frazioni con l'affidamento a ciascuna di prodotti omogenei per tipo di clientela e conseguente ristrutturazione delle zone. Introduzione di metodiche di attribuzione e ripartizione competenze, di fatturato, per le "grandi commesse". Programmazioni di incentivi molto significativi ed articolati su target globali e parziali.

Il risultato:

Netto miglioramento delle prestazioni individuali che si sono concretizzate con un incremento di fatturato del 15%.
Aumento del margine di contribuzione (+2%).
Contrazione dei costi di vendita, ridottisi del 4% (in realtà la riduzione diretta è stata decisamente superiore, ma in buona parte si è ritenuto opportuno reinvestirla nel programma "incentivi").
Sensibile razionalizzazione nelle aree programmazione e produzione potendo contare su budget divenuti affidabili in relazione al corretto e "sicuro" procedere delle vendite.